Cuando empiezas en consultoría, hay una frase que escuchas desde el primer día:
«Hay que ser proactivo.»
Y es un buen consejo.
Ser reactivo significa esperar a que te digan exactamente qué hacer y limitarte a ejecutar la tarea.
Ser proactivo, en cambio, significa ir un paso por delante. Es preguntarte cuál es el siguiente paso lógico antes de que alguien te lo pida. Es cuestionarte si la tarea que te han encargado realmente cumple el objetivo que se persigue. Es buscar formas más eficientes de trabajar. Es detectar riesgos antes de que se conviertan en problemas. Es ofrecer ayuda antes de que alguien tenga que pedirla.
Todo eso está muy bien.
Hasta que descubres que la proactividad también tiene un lado oscuro.
La proactividad sin contexto puede ser peligrosa
Detectar una mejora es relativamente fácil.
Lo difícil es entender por qué las cosas funcionan como funcionan.
Muchas veces pensamos: «¿Por qué seguimos haciéndolo así si existe una forma mucho mejor?»
Lo que normalmente no vemos es todo lo que hay detrás.
Quizá ese proceso depende de otros departamentos.
Quizá existe una limitación técnica.
Quizá hay requisitos regulatorios.
Quizá alguien ya propuso exactamente la misma idea hace seis meses y fue descartada por un motivo que desconocemos.
Cuando no conoces el contexto completo, es fácil confundir una mala decisión con una decisión que simplemente no entiendes todavía.
La proactividad sin contexto es improvisación.
No todas las mejoras las puede implantar cualquiera
Otro error muy habitual consiste en asumir que detectar una mejora implica poder aplicarla.
Las organizaciones funcionan porque existen responsables que tienen una visión transversal del negocio.
Son ellos quienes conocen las dependencias, los riesgos y el impacto que un cambio puede tener sobre otros equipos.
En consultoría, y en cualquier organización compleja, no basta con tener razón. Hay que conseguir que las personas adecuadas entiendan el valor de la propuesta.
Porque tener razón no siempre es suficiente para tener influencia.
Optimizar también tiene un coste
Existe una obsesión por mejorar continuamente.
Y mejorar es importante.
Pero también lo es la estabilidad.
Si cada semana cambiamos la forma de trabajar porque aparece una idea ligeramente mejor, la organización termina gastando más energía adaptándose que produciendo.
Toda empresa necesita encontrar un equilibrio entre optimización y estabilidad.
No siempre merece la pena cambiar algo simplemente porque exista una opción mejor.
Optimizar un proceso también puede “desoptimizar” una organización.
La resistencia al cambio es inevitable
Cuando propones un cambio, casi siempre encontrarás resistencia.
A veces será por miedo.
Otras veces porque las personas están cómodas trabajando como lo hacen.
Y en ocasiones porque, sencillamente, el cambio llega en mal momento.
Pero también existe otra razón: el cambio puede tener consecuencias que tú todavía no conoces.
Imagina que automatizas un informe y consigues reducir dos horas de trabajo cada semana.
Desde tu punto de vista, es una mejora evidente.
Sin embargo, descubres después que otro departamento dependía del formato anterior para alimentar automáticamente otra herramienta, y tu cambio ha obligado a diez personas a rehacer parte de su trabajo manualmente.
La mejora era real.
Pero solo desde tu perspectiva.
Por eso no basta con tener una buena idea.
Hay que entender el impacto completo.
Hay que explicar el beneficio.
Hay que implicar a las personas afectadas.
Y, sobre todo, conseguir el apoyo de quienes tienen capacidad para impulsar ese cambio.
La forma importa tanto como el fondo
Este quizá sea el error más frecuente.
Hay personas que presentan una mejora como si acabaran de descubrir que todo el mundo ha estado trabajando mal durante años.
Ese enfoque genera rechazo inmediato.
Da igual que la propuesta sea excelente.
Si haces sentir incompetentes a quienes llevan tiempo haciendo ese trabajo, lo normal es que defiendan el proceso actual antes que escuchar tu idea.
La humildad abre muchas más puertas que el ego.
Proponer una mejora no consiste en demostrar que los demás estaban equivocados.
Consiste en ayudar a que las cosas funcionen mejor.
Entonces, ¿cómo ser realmente proactivo?
Antes de impulsar un cambio, merece la pena hacerse cinco preguntas:
- ¿Entiendo realmente el contexto?
- ¿A quién afecta esta decisión?
- ¿Quién debe aprobar este cambio?
- ¿Qué beneficio aporta exactamente?
- ¿Estoy proponiendo esta idea con humildad o intentando demostrar que tengo razón?
Y ahora tengo curiosidad: ¿alguna vez una mejora técnicamente brillante terminó generando más problemas de los que resolvía?